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经典企业战略案例——以联想、格力为例

  企业战略就是指企业随市场的改变,依据本身情况选择适合的品牌战略、营销战略等,形成自己的核心竞争优势,并通过差异化在竞争中取胜。因此,今天这篇文章先知时代小编就来盘点一下经典企业战略案例。

  联想公司的企业战略

  一、案例的背景

  联想集团有限公司,成立于1984年,由我国科学院计算所出资20万元人民币、11名科技人员兴办。1989年树立北京联想计算机集团公司。首要出产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国运营始于1988年,更初只是在香港设立了分部,到1991年,公司已开展成为一个性的跨国公司,除了包括北京联想和香港联想两大部分外,还在美国的洛杉矾、费城,加拿大的多伦多,德国的柏林、德斯多夫,澳大利亚的悉尼,新加坡以及我国国内设有24个分公司,年度运营额达10亿元人民币,累计盈余超过8000万元。

  随着世界经济的逐渐一体化,企业走向世界市场已成为一种潮流,剖析联想公司跨国运营的成功经历,对我国正在或打算从事跨国运营的企业,都具有非常重要的意义。

  二、中心知识点

  联想公司的企业战略具体来说,首要有以下几点:

  (一) 挑选正确的合作伙伴

  联想公司以我国科学院为后台,有着雄厚的技能开发实力,这是其首要长处;但在计算机世界市场营销方面,联想公司既缺“硬件”海外出售途径和关系,又缺“软件”世界营销经历和优秀的世界营销人才,所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技能”之长,避“世界营销”之短,联想公司进军海外市场的步,并不是贸然出资创建自己的出售途径和关系,而是在香港寻找到合适的合作伙伴:香港导远公司和我国技能转让公司,于1988年初,树立了一个合资运营的计算机出售公司香港联想电脑公司。香港导远公司和我国技能转让公司都不是实力雄厚的大公司,联想公司挑选这两家作为合作伙伴,能够充分发挥自己已构成的技能优势,而不会受制于人;同时,两家合作伙伴的优势,又能够弥补联想公司自己的缺乏。

  (二) 合理的价值链地理布局

  指联想公司将价值链的更上游环节和更下游环节,即产品开发和产品市场出售这两大环节,设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心,同大陆相比,市场更为完善也更为世界化,信息途径也更为畅通,将产品研制开发和产品市场出售这两大环节放在香港,使得联想公司的技能人员能够及时获得市场信息和技能信息,了解市场和技能两方面的进展,然后缩短公司产品的开发周期,使公司的计算机产品能够紧跟世界潮流。

  (三) 正确的产品定位

  产品定位上,联想公司以“下等马”自居,挑选了档次较低的世界通用产品为开发方针。在产品技能层次上,挑选技能层次较低,但运用面广、市场大、易于商品化的微型机产品,而不是搞大型机、小型机等高层次产品;在微机机型上,先挑选微机产品中的等级低机型286,而不是先搞高档机型。这种以“上马对下马”的策略,保证了联想公司产品的竞赛优势,使得联想公司在与港台厂商的竞赛中“挥洒自如”,为公司往后的进一步开展奠定了坚实的根底。

  (四) 公司战略开展的方法

  总体的战略挑选

  联想首要采纳的是横向一体化战略。电子计算机的市场威胁很大,关于联想来说,要不断地扩展营销的面积,然后加大工业的开展。市场向世界化推广是首要的策略之一,联想各地树立出产基地、研制部门,为的是加大消费集体、面向更为广阔的消费人群,树立世界化的市场环境。

  格力的企业战略

  (一)产品—市场战略 

  1.  巩固家用空调龙头地位,大力发展商用空调 

  2.  不断科技创新,完善产品质量,推行精品战略 

  (二)区域战略 

  1. 巩固完善国内市场,深化发展三四级市场 

  2.  建立完善辐射全国的五大核心生产基地 

  3.  大力开拓海外市场,加大自有品牌出口力度 

  (三)战略选择 

  1. 差异化战略   

  空调行业是一个经济效益非常明显的行业。格力现阶段实行的低成本战略已经不和适宜,低成本领先不可能无限地采取降价手段,应该转变策略,发展差别化战略。

  2. 集中化战略 

  格力的发展历程来看,基本是坚定不移地走空调专业化战略。格力从开始1991年创立至今一直没有改变过。1995年实现中国空调销量之后,格力曾经思考过是否进行多元化经营,但经过这次思考,格力认为空调有很大的发展空间,就进一步确定把走专业化道路确立为公司长远发展战略,大力发展空调行业,加大空调行业的投资。

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